שמעתם על האנתרופולוג שהציע משחק לילדים בשבט אפריקאי?
הוא הניח סלסלת פירות טעימים, ליד עץ מסוים, במטע עצים ואמר להם, ′′ הראשונים שיגיעו לעץ יקבלו את סלסלת הפירות".
כשנתן להם את אות היציאה, הופתע שהם הלכו יחד, יד ביד, עד שהגיעו לעץ וחלקו את הפרי.
כשהוא שאל אותם למה עשיתם את זה, כשאחד מכם יכול לקבל את הסל רק בשבילו?
הם הגיבו בהפתעה:
′′אובונטו′′ 👫 במילים אחרות, איך מישהו מאיתנו יכול להיות מאושר כשאחרים אומללים?
′′ אובונטו ′′ בציוויליזציה שלהם פירושו: ′′ אני, כי אנחנו ".
השבט הפרימיטיבי הזה יודע את סוד האושר שאבד בכל החברות הנשגבות, המחשיבות את עצמן חברות תרבותיות״
להיות אנחנו, זו בחירה!
מה אם בכל רגע נשאל: מה ייצור יותר עבור כולנו?
אני, זה אנחנו. אובונטו.
מודל העבודה ההיברידי הינו אחד התהליכים שהאיצה הקורונה בעולם העבודה. נכון, חלק מהחברות כבר היו שם, אך הרוב מצאו עצמן עובדות מרחוק בעל כורחן.
ברור לכולנו, ומצביעים על כך גם מחקרים תומכים (לדוגמא סקר של "צבירן" מפברואר 2021 ) שהעבודה מרחוק בתצורתה החדשה "מודל העבודה ההיברידית" כאן כדי להישאר.
במודל שכזה בכל רגע נתון חלק מהאנשים נמצאים בעבודה וחלק בבית.
כדי שנצליח להוביל ולהנהיג במודל עבודה היברידי אנחנו חייבים ללמוד לטשטש את הגבולות בין מי שעובדים במשרד למי שעובדים בבית, במשרדי לויין או בכל מקום שהוא לא יחד. עלינו לתת מענה לתחושת הבדידות ולפוטנציאל השחיקה הגבוה, המלווה את העובדים מרחוק ולחזק את היחד ואת היותנו חלק מקבוצה גדולה ומשמעותית.
מה לזה ולאבונטו?
אחד ממנהיגי העולם שהכיר את הסוד הזה (אבונטו) היה נלסון מנדלה. אובמה, בנאומו בטכס האשכבה של מנדלה ספד לו ואמר: "המילה אובונטו מתארת הכי טוב את התרומה האדירה של מנדלה לעולם. הוא הכיר בכך שאנחנו כולנו קשורים יחד בדרך שאולי נסתרת מהעין, אבל משפיעה עלינו בדרכים רבות. הוא הבין שאנחנו מגשימים את עצמנו בכך שאנחנו חולקים את עצמנו עם אחרים ודואגים לאלו שסביבנו". את נאומו הוא חתם בכך שהדרך היחידה שלנו לצמוח ולהתקדם – עוברת דרך הצמיחה וההתקדמות של אנשים סביבנו".
"הדרך היחידה שלנו לצמוח – עוברת דרך הצמיחה של אנשים סביבנו", זהו תפקידו של המנהיג, ליצור עבור כולנו סביבה מאפשרת ומצמיחה, לטפח ולהחזיק אותה. כשאנו משתייכים לקבוצה גדולה הביטחון האישי שלנו מתחזק, האמונה שלנו בעצמנו ובאחרים מתחזקת.
אנו חשים שלווה ואיכות החיים הכללית שלנו עולה. כשאנו פועלים ממצב תודעתי של קבלה עצמית, של אפשור, של בטחון והעצמה ושל משמעות, נוכל לדלג על מרבית המחסומים, לצאת מאזור הנוחות שלנו, ולהביא לשינויים פורצי דרך.
כיצד נעצב "מרחוק" יחידה בה העובדים רואים עצמם כחלק מהמכלול, מרגישים שותפים למטרה, מכירים את כלל המטרות והמשימות של הצוות, מכירים את חברי הצוות, ומרגישים שותפים משמעותיים במשימה רחבה יותר מהמשימה הספציפית עליה הם אחראים.
אנו יכולים לעשות זאת על ידי שינוי הרוטינות הניהוליות שלנו:
• הראשונה היא: לאפשר לעובדים לראות את עצמם כחלק ממכלול . על המנהיגות לשאול את עצמה שאלות כמו- אילו שגרות ותהליכים מאפשרים לעובדים לחוות את המכלול? להרגיש חלק מהמכלול? באיזה תדירות זה נעשה? איך אני יודע שהעובד שלי מרגיש ככה? האם הוא מרגיש שות? מה אני צריך לעשות יותר כדי שזה יתרחש?
• השנייה: יצירת משמעות. עלינו לשאול את עצמנו כמה העובדים שלי חשים משמעותיים, מבינים את תפקידם ותרומתם, בעלי הצעת ערך רלוונטית למשימה המרכזית של הארגון שלנו? האם המשימה המרכזית שלנו היא רק לעשות עוד כסף? במה אנו מביאים ערך לסביבה ולחברה שלנו? מהי התרומה הייחודית שלנו? מה עלי לעשות כדי שהעובד ירגיש בזה ויהיה שותף לזה? האם העובד שלי פועל מתוך תשוקה? האם העובד שלי מרגיש כי הוא יכול לפעול מהגרסה המיטבית שלו? האם הוא מרגיש שמקבלים ומעריכים אותו בגלל מי שהוא ובשל תרומתו הייחודית?
• השלישית: מיומנויות בינאישיות כמו אמפתיה, טוב לב, אדיבות, חוסן, אופטימיות וקולבורציה. עלינו לשאול את עצמנו, עד כמה הסביבה הניהולית שלנו, היא סביבה שיש בה אמפתיה, שרואים בה זה את זה, שמנסים לחבר בין הצרכים האישיים לצרכי הצוות? עד כמה הצוות תומך ומחזק את החברים בו, עד כמה מערכת היחסים מקדמת חוסן – משרה אופטימיות, מעודדת, תומכת, מושיטה יד לעזרה ומאפשרת לפנות לקבלת עזרה, לא שופטת ולא מבקרת, מאפשרת ומעודדת יצירתיות ויצאה מאזור הנוחות. בדידות וסטרס, המגפות השקטות שמשפיעות על כולנו. מחקרים מלמדים כי התנדבות ותרומה מסייעות להפחית לחץ נפשי בצורה שאף יכולה להאריך את תוחלת החיים. העזרה לאחרים היא בין הדברים הטובים ביותר שנוכל לעשות כדי לשפר את איכות החיים והבריאות שלנו. פסיכולוגים מדגישים שכשאנחנו עוזרים לאחרים, אנחנו יכולים לגייס אנרגיות "יש מאין", כמו שלא בטוח שהיינו מסוגלים לעשות כדי לעזור לעצמנו. אז איך אנחנו מכניסים תהליכים אלה לשגרת העבודה שלנו? גם עזרה הדדית בתוך הצוות וגם פעילות תרומה לקהילה לדוגמא? האם האווירה בצוות מייצרת סטרס ומתישה את העובדים במהלך יום העבודה? אווירה ביקורתית ושופטת, חוסר אמון, שפה בוטה, צעקות? האם אנחנו מקדמים מתח וחרדה או משרים בטחון?
• הרביעית -בחנו שוב את תפיסתכם על פרודוקטיביות. ניהול זמן מול ניהול אנרגיות. מרבית התפיסות שלנו על פרודוקטיביות מקורן במהפכה התעשייתית. האם ניסינו לשים עליהם סימן שאלה? האם התפיסות הללו רלוונטיות להיום? האם על מנת להיות פרודוקטיביים אנחנו צריכים להיות זמינים ועסוקים 24/7, מותשים? מחקרים אחרונים מדברים על ניהול האנרגיות ולא על ניהול הזמן? האם אנו המנהיגים מודעים לזה? האם אנחנו מנהלים את האנרגיות שלנו ושל העובדים שלנו? איך אנחנו עושים את זה? האם זה חלק מסביבת העבודה שאנו מובילים?
• החמישית שהיא גם הבסיס לכל – מודעות ותודעה. מתודעת "קוד סגור" לתודעת "קוד פתוח של מנהיגות". חלק גדול מהאירועים בארגונים מקורם בתפיסות, בציפיות, בשיפוטים, בדרמות ובטראומות שלנו המנהלים-המודעות והתודעה הניהולית -מנהיגותית של המנהל. על המנהיגות לדעת להבחין "מה שלהם ומה של אחרים". ככל שהמנהלים יטיבו להכיר את עצמם, את האוטומטים שלהם, את הפרדיגמות שלהם – שמקדמות או עוצרות אותם, את הצרכים שלהם, כך יוכלו לבנות מערכת ארגונית אפקטיבית ובריאה יותר. עלינו לדעת לשאול את עצמנו – אילו קולות אנו שומעים כאן? קולות של הפחד? קולות של שיפוטיות? ספקות? מה גורם לקולות הללו לעלות? ניסיון העבר או פרדיגמה שאימצנו – שאי אפשר לסמוך על עובדים? שמנהל תפקידו לשלוט בעובדים ולנהל אותם בפרטים הקטנים? מה גורם לנו לחוש חוסר אמון בעובדים או לשים סימן שאלה על האמינות שלהם?
הנה חמש שאלות שיכולות לסייע לכם לבחון את הפרדיגמה או הסיפור שמתרוצץ לכם בראש :
- מהי ההוכחה ומהי הסבירות שמה שאני חושב נכון?
- מה ניסיון העבר שלי מראה?
- האם יש פירוש אחר לאירוע?
- מה יתאפשר אם אסכים לשחרר את הפרדיגמה?
- מה הייתי אומר לחבר שהיה בסיטואציה דומה?
אז מה יאפשר לכם לפעול ממקום של אנחנו?
